寻找人生的满足感

是什么创造了充实的人生？

许多博客通过探讨这一基本问题，获得了书籍出版机会，并因此开启了演讲生涯。

经理们在“大辞职潮”中被迫承认，当员工感到足够（不）受激励时，他们的流动性比预期的更高。因此，他们迫切地想知道如何激励员工。开明的领导者则主动询问，因为内在激励的人会做出出色的工作，这不仅对他们自己有益，也对公司有利——这是资本主义最理想的状态。外表坚强的领导者则向自己提出这个问题，以克服倦怠或决定在实现社会定义的“成功”后如何处理生活的平衡。

以下是我十年前为自己回答这个问题时使用的框架，当时我决定辞去我创立的（现在是独角兽）公司的首席执行官职位。我至今仍在使用这个框架，并推荐给他人。

首先，介绍一些关于这个主题的最佳先前研究成果。

Pink的动机理论：自主性、精通、目标

Daniel Pink 著名地推测，“胡萝卜和大棒”对大多数人来说是糟糕的激励方式。更糟糕的是，在常见的现实情境中，它们被证明是适得其反的。与为组织而非个人利益设计的外部激励相比，人们更喜欢——也更值得——由能带来真正个人满足感的内部动机所驱动。

我的主观经验证实了这个有科学依据的见解。最优秀的人才不必在工作中将就任何低于个人满足感的东西，“大辞职潮”就是证明。而且，这种内在动机最终造就了一个我们都引以为傲的组织。

Pink 认为，内在动机在以下三种条件下产生：

自主性

当人们决定做什么和如何做时，他们会感到满足。反例包括微观管理、不灵活的工作条件和单向指挥控制结构。正面的例子包括自我管理的Scrum团队、随时随地工作的安排，以及达成最终产品目标的共识，而不是规定产品的细节和创建方式。

精通

优秀的人才希望有机会做出优秀的工作。他们希望身边有其他也在做同样事情的人。专家享受运用他们的专业知识；充满活力和能力的初学者享受学习和成长。

愿景

正如1962年肯尼迪总统问一位清洁工他为NASA做什么时，清洁工骄傲地回答：“我在帮助把人送上月球。”每个人——不仅仅是Z世代——都希望成为比自己更大的事物的一部分。这可以是一个崇高的事业，或者是一些更渐进但具体的事情，比如像世界一流的客户服务组织那样，真诚地帮助他人在他们的努力中取得成功。

其他工作同样地延伸了这些想法。然而，我相信从 Pink 最初的问题――是什么激励人们？到我这里的问题是什么让人满足？一个至关重要的组成部分是必不可少的：快乐。

生き甲斐：为什么而活

千百年來，日本人尊崇那些专注于精湛技艺的人，他們拥有“工匠精神”（shokunin kishitsu）。武士和插花师一视同仁，厨师和清洁工备受尊重，只要他们在工作上全心全意。此外，具备世界级的技能只是成为工匠的一半意义；你还必须在改善社区方面起着慎思和有意义的作用。

这不仅是“技艺”，还有“目的”。千百年来，日本人尊崇了 Pink 的三位一体中的其二。

同样古老的概念，在 1960 年代被正式命名为“生き甲斐”（ikigai）：一种激厉力量，为某人的生命提供了一个存在的理由。

生き甲斐意味着当人们追求自己的热爱后所感到的成就感和满足感。产生生き甲斐感觉的活动并不是强加给个人的；它们被视为是自发的和自愿进行的，因此是个人导向的，并取决于一个人内在的自我。（维基百科）

这为内在动机的概念和外在目的带来了色彩。而且毫不夸张地说，这是继续活下去的理由：

《国家地理》杂志记者丹·布特纳（Dan Buettner）指出，"生き甲斐"可能是冲绳人长寿的原因之一。据布特纳称，冲绳人对退休的渴望较少，因为只要保持健康，他们就会继续做自己喜欢的工作。"团"表示紧密的友谊群体，被认为是冲绳人长寿的重要原因之一。2016 年，赫克托·加西亚（Héctor García）和弗朗西斯克·米拉勒斯（Francesc Miralles）基于这个理念出版了一本书：《生き甲斐：长寿和幸福的日本秘密》。(维基百科)

我们都需要一个目标，无论是硅谷所谓的“改变世界”的观念，还是成为一个伟大的祖父母。成为有用的人，被需要的人，甚至被渴望的人，这已经是一个更高的目标了。

哪怕一次只影响一个人，就足够了。就像我与 WPGraphQL 创始人 Jason Bahl 偶然发生在 Slack 的一次交流一样。

“更高的目标” 可能会让怀疑论者翻白眼，但事实证明，即使你是一个冷血、唯利是图，甚至是威权风格的领导者，这也非常有用。

Sinek的狂热：从“为什么”开始

西蒙·塞内克（Simon Sinek）想知道为什么有些组织能产生狂热的追随者。不仅仅是顾客和员工，不仅仅是喜欢并购买产品的人，而是那些个人身份认同公司，将公司的品牌融入自己个人品牌的人。当竞争对手推出客观上更好的产品时，他们不会跳槽，因为对他们来说，这不仅仅关乎功能和价格。如果可以，他们会愿意为那家公司工作，而且许多人确实如此。因此，这些公司的员工流动率低，生产力高。因此，业务的各个方面都更强大。这是怎么发生的呢？

塞内克总结了答案：这些公司从“为什么”开始。意思是：这些组织有明确、简单、有吸引力的存在理由，他们所代表的东西，是他们在行动中绝不会违背的，即使这会影响销售或盈利。

使命可以是一个更加崇高的目标，比如 Patagonia（巴塔哥尼亚）坚定不移地拯救地球的使命，或者 SpaceX 使命是让人类成为多星球物种，又或者盖茨基金会的项目是通过根除疟疾拯救数百万人的生命。

 Patagonia 除了喊口号和宣扬热爱户外的文化之外，他们还有一个正式的公司政策，即在员工因和平抗议被逮捕时提供保释服务。

但这种动机不一定非得宏大或神圣。塞内克经常提到苹果公司“Think Different”广告活动的例子；这吸引了那些独立思考、富有创造力的创作者、反传统者和艺术家（包括软件开发和工程领域的艺术家）。或者Salesforce的“1-1-1”计划，或者WP Engine的“Engine for Good”——这些都是他们通过深思熟虑、系统化思考后回馈给社区的方式（而不是假装单凭一己之力“改变世界”）。再比如Rackspace的“狂热支持”，他们把客户服务从一个传统上被视为应该降低成本的部门，转变为一个帮助他人的光荣职责，并使其在一个已经商品化的市场中成为关键的产品差异点。

When people are financially invested, they want a return. When people are emotionally invested, they want to contribute. — Simon Sinek

所有这些公司都是由 X 世代及更老的一代创立并仍运营着。因此，追求更高目标不仅仅是“Z 世代的事情”，尽管年轻一代确实平均来说更多、更认真地谈论这个话题。不管怎样，最新鲜的人才和未来的世界领导者是 Z 世代，因此即使是不认同“社会使命”的领导者也应该意识到，拥有更高的目标比没有目标更有用。

这证实并明确了平克三要素中的“目标”部分。塞内克通过分析人们对组织的狂热和忠诚，得出了相同的结论。

Cohen的叠环与陷阱：快乐、技能、需求

你可能拥有自主决定工作方式的权力（自主性）、能够运用自己的技能和专业知识（精通），并且为自己在某个事业中的角色感到自豪（目标/原因），但仍然会每天厌恶自己的生活。除了满足感（生き甲斐），你还需要快乐。

这种情况不仅可能，而且很常见。有一个经典的例子是，一个创业公司的创始人在创业六年后突然意识到，自己已经慢慢陷入困境，精疲力竭，每天都在恐惧中度过。她喝很多酒“为了让大脑关闭好入睡”，但实际上是因为她深感不快乐。

在过去的几个月里，每个早晨我的第一个念头都是“如果我不在这里工作，今天会怎么样？” 我会开始想象在沃尔玛工作，或者在外面的建筑工地上工作，或者在杂货店当包装工会是什么样子。这似乎很无压力。今天早上，我把自己锁在浴室里，开着淋浴（不想让妻子知道），然后大哭了一场。我已经很多年没哭了。虽然感觉很好，但这种感觉只持续了一个小时。

——一位匿名创始人

八年前，我在WP Engine创建了一个框架，帮助我理解如何避免职业倦怠陷阱，特别是在做那些与自我意识相悖的决定时。自我意识会说“当CEO是最好的。”硅谷的观念是“创始人当CEO是唯一的道路。”因此，即使当CEO让我感到不快乐，也很难说服自我放弃这个职位，但我在WP Engine做到了。

我的见解是：不仅需要以下三个组成部分中的每一个，而且仅有其中的两个会陷入特定的陷阱：

快乐

你喜欢做这件事。当你整天做这件事时，你会忘记吃饭和上厕所。即使在忙碌了一整天后，你仍然想继续做。

技能

你很擅长这件事。你的工作非常出色，甚至让你自己感到骄傲。你的工作很突出，其他人也注意到了。不知道你付出多少努力的人会说：“你是天生的。”

需求

公司需要你完成这件事。这是公司的前三优先事项之一。做好这件事意味着你的关键策略的一部分会成功。不做这件事会造成很大的损失。

如果你只有以下三个要素中的两个，而没有第三个，就会陷入一个明确但常见的陷阱。理解这些陷阱很有用，因为你可能在陷阱中感觉良好。

陷阱1：快乐 + 技能 − 需求 = 无用的心流

在快乐和技能的交汇处是“进入状态”，也叫心流。这感觉很棒！但前提是你在做公司需要的事情。如果你在做公司不需要的事情，进入心流状态虽然让人陶醉，也确实能“充电”，但却没有生产力。例如，一个精疲力竭的创始人陷入这个陷阱时，没有人愿意或能够告诉你，你做的事情对公司没有贡献，所以你留在自己感觉良好的状态中。一个经典的例子是技术型创始人专注于写代码，而不是做销售、修网站、处理财务或招聘新成员。

陷阱2：快乐 + 需求 − 技能 = 沉迷的失败

公司需要开始做广告。你从未做过AdWords，但你一直想尝试，学习新东西也很有趣。你可能会在以后雇人来做，但不是现在，因为在你不了解这份工作时，怎么去雇人和管理别人呢？于是你自己开始做AdWords广告。由于你在营销和AdWords方面都不熟练，浪费了三个月。你可能会错误地得出结论“AdWords没用”，因为这是比“我不知道自己在做什么”更容易接受的结论。如果公司非常需要广告，你的沉迷让公司蒙受了损失，因为几个月过去了，事情还没有完成。你告诉自己，现在可以雇人了，因为三个月的挣扎让你成了“专家”。作为创始人，没有人会反驳你，所以你放纵自己，公司的进展因此落后了很多。

陷阱3：技能 + 需求 − 快乐 = 倦怠

这是典型的倦怠。当你整天做这份工作时，你感到筋疲力尽，而不是充满能量（如果是心流状态=技能+快乐）。你做这份工作，因为公司需要你做。你做这份工作，因为你确实很擅长。即使你讨厌做这件事，你也宁愿自己承担，而不是推给别人，无论是因为你想“保护他们免受枯燥的工作”，还是因为你认为他们做得不如你，或者因为你负担不起雇人。因为你创造了公司需要的好结果，表面上看起来没有问题——对你和你的团队来说都是如此。但因为你不喜欢这份工作，你开始厌恶它，最终你无法面对它，精力被耗尽。许多创业者都同意这种情况。

大约十年前，我创建并使用了这个框架，帮助我认识到将自己在 WP Engine 中的角色从 CEO 变为 CTO 的明智之举。这样一来，我们的新任CEO和我都可以在各自的优势领域中发挥最大的作用。自那以后，公司里的数千名员工都认为这是一个非常棒的决定，不仅对我们个人有益，对公司的成功也有极大帮助。如今，这家公司已成为独角兽，并且是德克萨斯州奥斯汀市的一个标志性企业。

2017年，我与我们独特的 CEO - Heather Brunner 共同赢得了 E&Y 奖。我经常称她为“在公司创立三年后加入的创始人”。模仿 Reid Hoffman 在 LinkedIn 上描述 Jeff Weiner 的方式，这既不是夸大，也不是没有根据的称号。

这个框架并不是对平克模型的替代，而是与之兼容。它增加了缺失的“快乐”部分，同时用“技能”来具体化“精通”。然而，它缺少了“自主性”，可能是因为我考虑的群体是企业创始人——一个本质上就拥有自主权的群体，即使这对他们很不利。“需求”比“目标”更具指导性，实际上是关于如何变得有用。

因此，我的建议是找到那个更高的目标，正如“从为什么开始”或“生き甲斐”所描述的那样，并在三个叠环的中心实现自己的那部分目标。

当我们有意地创造一个让他人有机会实现满足感的工作环境时，我们在实质上已经改善了这个世界。当我们关心他人，了解什么能让他们感到满足时，我们可以帮助他们实现这一目标。当我们更接近自己的满足感中心时，我们可以更好地服务他人。

说起来容易做起来难，但你必须去做。

如何找到你的“快乐”和“技能”叠环

“了解自己”说起来容易做起来难，所以这里有一些帮助你实际执行这个框架的方法。

以下的一些提示，可以帮助你开始了解自己：

即使在我还是个孩子的时候，我就会______，现在我仍然对它感兴趣。
最近我发现每当______时，我都会很喜欢，这会让十年前的自己感到惊讶。
如果我能回到过去，我会告诉自己少担心______，多关注______。
当我在度长假时，我总是忍不住想______；我无法控制自己。
我的父母/朋友总是笑我每当我开始谈论______时，因为我会兴奋得停不下来。
我的父母总是说我会成为______，因为即使在我只有三岁时……
每当我______时，我会迷失在工作中，工作结束时感到精力充沛（而不是筋疲力尽！）。
如果我能（重新）上大学，我会获得______学位。
我真的很享受的最后一个项目，并且愿意回去继续工作的项目是______。
当我______时，我的同伴们对我的工作赞不绝口，这让我很惊讶；也许我比我想象中更擅长这个。
最近我在做______时，完全投入、参与、兴奋并且开心。
我问了一些了解我的人，并且我信任他们的思考和观察，他们说我的特殊长处是______。

反例同样有用。有时避免你讨厌的事情比构建一个让你一直做你喜欢的事情的环境更容易：

我对任何涉及______的会议都非常厌恶。
上次我不得不______时，我做得很差，因为我无法让自己做得更好。
如果我的工作开始要求我花至少10%的时间在______上，我会考虑换工作。
当我面临______时，我会感到胃里有种坠落的感觉。
当我面临______时，我会拖延，甚至会去做一些我讨厌并且通常会避免的家务。
如果我要诚实地说，虽然我真的很想擅长______，但事实上我永远不会擅长它。
每当我整天都在______时，我知道我做得很好，但我会感到非常疲惫；晚上剩下的时间会在沙发上无所事事地度过。
我知道我应该喜欢/做______，但事实是我永远无法对此感到兴奋。

你应该诚实，即使你认为“社会”不喜欢你的答案。追求赚钱、成名或证明某个观点没有错。

渴望显得聪明，被人谈论，在死后被记住，报复那些在童年时冷落你的大人，等等。假装这些不是动机，且不是强烈的动机，是虚伪的。作家们和科学家、艺术家、政治家、律师、士兵、成功的商人——简而言之，人类的上层人士——都有这个特点。

——乔治·奥威尔，《我为什么写作》

最理想的情况是你在做你真正热爱的事情。蒂姆·费里斯（Tim Ferris）这样描述，当有人问他是否应该写一本书时：

如果回报只有你预期的四分之一，并且花费的时间是你预期的两倍，你仍然认为这是一个毫不犹豫的决定吗？不仅仅是“好”，而是“毫不犹豫”，就像你几乎必须去做它一样？

关于“技能”的最后一点说明——有你已经拥有的技能，但也有你渴望拥有并对其发展感到兴奋的技能。

我总是在做那些我不会做的事情，这样我才能学会如何去做它。——文森特·梵高

这一点很重要，因为学习常常带来满足感。最健康的工作环境是，你现有的技能可以帮助你在工作中取得成功（这样你可以发挥自己的强项），并且工作允许或甚至鼓励你在你想发展的方向上学习（承担学习的成本，如工作时间比预期更长以及犯一些可以避免的错误）。

祝你在旅程中好运！

References

• 原文链接：Finding Fulfillment