什么是好的战略？

今天的文章来自 wp-engine，以下是原文​：

What makes a strategy great

Most so-called “strategies” are vague, wishful thinking, written once and never seen again. Don’t do that. These are the characteristics of great strategy.

A Smart BearJason Cohen

很多人所谓的“战略”是模糊，一厢情愿的。写下来后再也不看。请不要这么做，本文将告诉你出色的战略有哪些特征。

战略的本质: 我们怎么才能赢？

你可以讨论战略是何种形式的。无论是一个包含四句话的“总体计划”，还是几十个要点的子弹列表，六页或八十页，或像 Salesforce 的 V2MOM 那样的模板，抑或是在互联网上找到的 Notion 模板，又或者回答来自 Twitter 专家的三个问题，抑或某种“画布”。无论如何，战略的任务就是传达“我们将如何取胜”。

有很多名为“策略”的文件，但很少有优秀的策略。优秀策略的关键并非由输出文件的格式决定。

伟大需要运气，但从不是偶然的。
—佚名

为了正确确定和传达“我们将如何取胜”的战略，它必须应对复杂系统的现实，必须化解愚蠢之举，同时利用人性的优势，还必须合理解释并详细阐明导致期望结果的决策。

出色的策略具有以下特点：

• 简单: 把复杂变得可管理且可执行。
• 坦诚: 敢于直面最艰难的局面。
• 果断:  昭示最清晰的决定并接受决定带来的后果。
• 杠杆:  将优势扩大为持久的竞争优势。
• 非对称收益: 以高收益作为对抗不确定性的手段，上行潜力大于下行风险。
• 前瞻: 解决长期问题。

没有这些特质，所谓的战略充其量只是个计划。说难听点就是一种一厢情愿的愿景。

简单

简单比复杂更难： 你必须努力地保持清晰思考让事情变得更简单。这是非常有价值的，一旦达到就能产生移山之力。
—Steve Jobs

世界是复杂的，因此很难进行推理。战略有意省略细节以换取清晰度。拥有简单叙事的人类可以实现理解，并做出与叙事保持一致的日常决策。

没有人会读任何东西。光是读这句话，你就已经属于前 1% 了。没有人会记得任何事情。肯定不会记得一份包含86页幻灯片的 PowerPoint 演示文稿。因此，策略必须简单——甚至有点过于简单——才能有机会被阅读或记住。

¹长篇支持性文件非常有用，因为它们解释和证实复杂的主题，甚至能激发那些不阅读但被其规模所震慑的人产生信服。即使只有 39 个词的著名的特斯拉“主导计划”战略，也有先导的1200个字的理由。

人们会不知不觉陷入他们日常工作中；只有当战略简单时，它才有被纳入的机会。只有当背景被过分简化，将现实世界的复杂性变得可理解时，我们才能轻松解释“为什么”，并在我们的每周会议和优先级会议中重新讲述那些故事。这些场所是战略生发并存在的地方，团队可以快速、独立地行动，完成他们各自的任务而最少协调，但全力支持一个共同的赢得胜利方式的理论。

项目越大，我们就越需要提醒自己目标，以及执行当天简单的事情。
—Warren Buffett, shareholder letter, 1982

如果策略简单，那么它可能看起来显而易见。如果显而易见，它可能显得没有深刻见解。人们常常认为复杂的难题需要复杂的答案，然而事实上，往往最简单的答案才是最好的答案。"显而易见"是一个策略的标志，不仅易于沟通和执行，也是值得信赖的。

²看一个例子：智者谬误，或者说小型方程集如何解释广泛的物理现象。

策略这项工作是为了清晰地指定最重要的事情。做 X 可能是显而易见的，但 Y和 Z 也同样“显而易见”，所以通过选择 X 而不是 Y 或 Z，创造焦点并指定“如何取胜”的方式。

简单会在最坏的情况下变得简单过度──它会忽视复杂性而非应对复杂性，进而得出简单明了却错误的结论。我们不能假设简单的陈述总是能够解决复杂的问题。战略制定的过程必须确实应对世界的复杂性，但该过程的产出是一份文件，使其他人无需重新解决每个难题。就像一张街道地图，我们会省略细节以换取最重要背景和路线的清晰度。忽视现实的简单是一种过了头的简单，但源自对纷乱复杂世界进行卓越总结而产生的简单则是优雅的。

将世界描述为几个简单明了的论断，并用几个清晰明确的指示解决我们面临的挑战，这是制定“我们将如何取得胜利”的战略所必需的。

例子: 最著名的体育教练似乎将他们的成功归功于一些简单的原则。这些原则必须简单明了，便于团队记住，特别是当他们在比赛结束时感到疲惫不堪和疲惨时，就像在描述美国一位著名橄榄球教练的导师时所说的那样。

"布莱克标志性的才能是利用所有数据创造出简洁明了的东西。他具备隆巴迪所称的“出色天赋”，能够准确知晓应该采取何种进攻策略应对何种防守，并且“摒弃那些不重要的，只专注于优势。”所有这些详细准备工作并非导致混乱的统计数据和计划堆积如山，相反却是剔除多余的部分，不断精简和完善，直到剩下的只有应对那支球队的那场比赛所需的东西。这是隆巴迪从未忘记的一课。"
—David Maraniss, When Pride Still Mattered: A Life of Vince Lombardi, 1999

坦诚

不要害怕你看到的事情。
—Ronald Reagan

战略必须揭示最令人恐惧、尴尬的现实。它必须直面我们在日常工作中避而不谈的真相。

如果战略不揭示并解决最残酷的事实，那么这个战略就是错误的。

战略必须诊断企业面临的主要挑战，即使事实如此可怕以至于看起来无望。存在威胁是最重要的要明确表达的。

很多时候，战略往往声称"威胁"，但实际上是很懒惰、泛泛而谈、不具有可操作性的伪关切，几乎每家公司都会提到，比如“谷歌可能会抄袭我们”，或者“一家新创企业可能会发明一款出色的产品并获得巨额资金”，或者“一次大规模的安全漏洞可能导致我们一半的客户流失”。真正的威胁要么正在发生，要么至少有70%的可能性会发生。真正的威胁是具体的，最好有数据支持证明它们正在发生，比如，你的市场正在萎缩；竞争对手的市场份额正在加速增长；终止合同的比率证明即使付费客户也不重视该产品。真正的威胁要用现在时态来描述，因为它们正在发生，而不是假设性地使用"可能会"或"可能"。

当谜题清晰明了时，每个人都可以帮助解决它们。当谜题仍然隐藏时，它们会被意外解开的机会有多大呢？

普通球员希望被安置，优秀的球员渴望接受指导，出色的球员希望教练告诉他们真相。
—Nick Saban (won more US national college football titles than any other coach)

如果你担心有人听到公司发生的事情有多可怕就离开的话，也许他们应该离开公司。这些是我们共同面对的挑战；如果他们不愿意解决这些问题，他们需要为那些乐于接受挑战的人腾出位置。这不仅仅是为了公司的利益，也是为了他们自己的幸福和满足感。

面对真相，明确当前现实及需要做的事情，是制定“我们将如何取胜”的战略所必需的。

例子：这个故事讲述源自吉姆·柯林斯（Jim Collins）的书《从优秀到卓越》，上世纪 60 年代，A&P 和 Kroger 是成功的杂货店，两家都拥有数据表明他们的经营模式即将过时。他们通过现实世界的实验各自发现了新的正确经营模式，但只有 Kroger 愿意面对这一事实并改变他们的战略。尽管比 A&P 小一半，Kroger 的价值增长了100 倍，而 A&P 却缩水，最终破产。

果断

一个策略断言了一组合理的、自洽的决定，比如:

• 在市场中选择目标子集
  相反的情况是我们会忽略，即使其中一些人最终成为客户，要求我们不打算做的事情，然后愤怒取消。
• 哪些客户人物最重要，以取悦他们？
  …反之将不喜欢我们的产品，这并不会让我们感到沮丧，他们的功能请求，我们会迅速关闭，并标记为“不会实现”，而不是为了尚需构建的所有功能而苦恼。
• 在与对手竞争中寻找定位
  …相反的情况是竞争更加激烈，不像那些假新闻营销图表，将我们的产品与竞争对手进行比较，只有我们的产品在每个方面得分100%。
• 我们所重视的（例如质量、服务、速度、设计、兼容性、锁定）
  …相反地，我们可能会放弃某些东西，例如更快发布功能但质量较低，或者是无限扩展性与始终考虑周全的设计。
• 我们必须建立（和不建立）什么，来达到那个定位并赢得那个市场中的客户。

你可以做任何事情，但不是所有事情。
—David Allen

任何复杂决策都会产生积极和消极的二阶后果。如果这些不被识别出来—尤其是，如果问题后果没有被纳入战略—那么这就不是一个明晰的决策。当这些后果不可避免地出现时，团队必须能够说“我们预料到了”而不是“我们必须解决这个问题”，甚至“这表明战略是错误的信号”。

在每项策略中的一个决定是公司将瞄准哪个市场和客户细分。目标细分之外的客户将不可避免地购买产品。然后他们会抱怨缺少功能、用户体验工作流程不便、缺少集成、高价等问题。然后，您将这些投诉记录到 bug 跟踪器和产品管理 Miro 看板中，并开始设置优先级，而实际上这些想法应该被忽略，以便团队能够专注于赢得目标客户。当非目标客户在 Twitter 上抱怨、提供低 NPS 评分、拉低您在评价网站上的平均星级评分，并以较高的比例取消服务时，要记住这一点很困难。只有通过明确定义不仅决策，而且决策所带来的负面后果的策略，才能让每个人在情绪高涨和付费客户取消时仍然忠于这些决策。

一种常见的避免做决定的策略是使用非具体性的语言。“我们将利用协同效应创造独特解决方案”实际上是一件好事，但它并没有指明要利用哪些协同效应，这其中有什么独特之处，以及这个独特解决方案是什么。空洞的语言是优柔寡断的标志，因此也是糟糕战略的特征。

战略是一组相互关联且强大的选择，让组织处于获胜位置。
—Roger Martin

决定和后果至少必须是自洽的。如果你决定降低价格，就不能提供白手套式的服务。如果你决定一切都需要高质量设计，就不能比竞争对手更快地发布功能。或许，你可以创造性地构建一个解决方案，既可实现低价又可提供优质服务，但只有在接受解决冲突的额外限制的情况下才行。

比“自洽”更好的术语是“相互强化”。这意味着一个决定能让另一个更有力量、更容易、更经济，反之亦然，所以遵循两者比只遵循一个更强大。例如，决定只有少量功能，同时又拥有惊人的设计。通常顾客可能不会接受功能较少，但如果设计体验异常出色，他们可能会满足于“只做少量事情，但如此令人愉悦！”反之亦然：在无需应对大量使用案例、角色和功能的复杂产品时，执行出色设计会更容易。在这篇文章结尾，你将找到一个完整而强大的例子，展示相互强化决策如何创造出持久（60年！）的竞争优势。

成功人士和非常成功的人之间的区别在于，非常成功的人几乎拒绝了一切。
—Warren Buffett

当决定及其后果使你对大多数事情（包括那些听起来合理的事情）说“不”时，这些决定就变得坚定。一种制定决策并接受负面后果的策略示例可以在关于护城河的文章末尾找到；一种在做销售推介时接受负面后果的方法示例可以在这篇文章中找到；几个关于 YouTube 如何利用单一而强大的决策而产生多个重大连锁后果的例子在这篇文章中有详细说明。

当一项战略明确提出明确的决定，包括主要后果，特别是接受负面后果，导致我们对相当不错的想法说“不”，为最佳想法腾出空间，并忽略付费客户的意愿，如果他们不是目标付费客户，这真正规定了“我们将如何取胜”。

例子: Craig's List 是互联网上的分类广告。他们的策略包括果断决策，例如重视一致的用户体验胜过出色的设计（该网站看起来像是1995年的样子，因为它确实是），并通过用户易访问性来取代商业化（“ Craigslist 总裁 Jim Buckmaster 表示，创建优越的用户体验对公司比赚钱更重要[来源]”）。这一策略清晰且与众不同，应当被视为一种优势，但这已经让评论家困扰了二十五年，因此他们预测其势必灭亡：“Craigslist 的可持续性和增长的主要障碍可能是公司及其创始人强调将客户提供服务置于商业化之上，信奉一贯性胜过创新。尽管在许多方面令人钦佩，问题在于缺乏创新，公司的客户服务将很快不再强大到足以保持相关性，破坏了其初衷。” — HBS。但果断的决策造就了伟大的战略，即使有争议。尽管 HBS 做出了有理有据的死刑宣判，尽管其他人指出数十家成功公司在理论上使 Craig's List 的某些部分过时，尽管数据预测了 Craig's List 的“灭亡”，尽管有人抗议说 Craig's List 本可以成为“收入的金矿，只要放弃其共产主义宣言”（也就是只要放弃其战略），它仍然是美国访问量最高的网站之一，在二十五年的互联网发展过程中，2020年的营收达到 10 亿美元，员工只有五十人。

杠杆

做你自己，没人能够替代你。
—Oscar Wilde

如果 Sandra 是一位出色的歌手，Peter 是一位出色的钢琴家，那么一个很好的二重奏想法是让 Sandra 唱歌，Peter 弹钢琴。反过来就是一个不好的主意。出色的策略利用组织的优势和资源；一个糟糕的策略则要求组织在行为上表现出不自然，通常掩盖在“克服弱点”的幌子下。

“利用”意味着通过相对较小的努力产生巨大影响，时间和金钱要比人们预期的更有效，因为我们正顺风而行，利用自然之力或艰难获得的资产，而不是与所谓的“弱点”作斗争。当你看到其他人惊讶地摇头看着你在如此短的时间内完成了这么多事情时，就说明你正在利用自己的优势。

这是通过利用优势是件好事。关于战略的大部分文献都在探讨如何构建壁垒——永久性的竞争优势——但仍然有很多组织没有利用他们拥有的直截了当、不同于他人的优势。它们大部分的精力都花在弥补“弱点”上，尽管他们的努力可能使弱点“减弱”一些，但从未变为强项。然而，将同样的精力用于发挥优势将会产生巨大的积极影响。利用优势甚至只是相对那些沉湎于弱点之中的人更有乐趣。

这当然是更好的，当力量与竞争对手有所区别。这在一个成熟的市场中尤为明显，每个人的主页上都在说同样的话，定价方式也一样，只是在细微的特点上有所不同。用自己的方式取胜可以击败那些“更好”的竞争对手。

这种差异化如果能够在时间上保持稳固就更好了。在所有软件都可以复制、所有商业模式都可以复制，并且整个世界同时是你的市场和竞争对手的今天，要确立永久优势变得更加困难，因此更加重要的是要决定要打造哪一两种护城河。战略是命名这些护城河的地方。

这篇关于“杠杆”的组合文章为以上所有内容提供了扩展的例子和想法。

针对该组织的优势进行定制决策，避免（而不是颠倒）弱点，当优势有差异化时效果更佳，识别并投资于持久的差异化，使护城河能够长期建立，是一项成功战略所必需的，“我们将如何取胜”。

例子: Zappos 成立于1999年——互联网刚刚兴起，社交媒体尚未普及，拥有宽带的人很少，网上购物且体验舒适的人更少，更不用说在线购买鞋子了。在长达 100 年的时间里鞋子只能亲自试穿后才能购买。Zappos 始于一种与众不同的洞察力（《同行文章》中解释了“洞察力”如何可以被利用）：即在适当的情况下，人们实际上会在线购买鞋子。他们通过一系列惊人的决定建立了一道护城河（同行文章中也有解释）：（a）购买后364天仍可退货，（b）传奇支持团队会为客户购买披萨，（c）企业文化赋予员工权力；只有通过强大而昂贵的决策组合，才能创造人们敢于在线购物的条件，从而开启一个全新的零售渠道。只有拥有这三个组成部分，护城河才会发挥作用；如果不授权员工，他们就无法随时订购披萨；如果您的退货政策不够慷慨，人们将害怕盲目购买鞋子。由于他们的愿景和决策非常不同尋常（真正“不可信”），竞争对手嘲笑他们，而他们则享受着源源不断的正面报道。结果是在其第十个生日之前，他们是最成功的在线鞋店，年营业额达到10亿美元。

Asymmetric

一艘帆船总是向前航行的。

这一显著事实是由于它的不对称形状：前部尖锐，后部平坦。这造成了向后移动的阻力，但在向前移动时却自然轻松。即使水面随机起伏，“向后”力量被消减，而“向前”力量被推进，所以船只往前滑行。这种不对称性可以放大正面影响，同时减弱负面影响，在随机输入条件下仍产生净正向力量。

出色的策略提出了一系列活动，无论遇到不可避免的厄运和挫折，始终能够推动公司前行。为了达到这个目的，这些活动必须呈现出不对称性，即正面收益远远超过成本，这样即使你花费的时间是原本预期的两倍，达到了预期的 50%，你仍然是赢家。

如果更高风险的投资能够带来更高的回报，那它们就不会是更高风险。
—Howard Marks

这是风险投资组合背后的机制，这些投资是针对一系列早期初创企业的。每个投资的最坏情况是损失投资的 100％，但在最好的情况下，他们可以获得 10000％ 的回报。几次大的成功可以弥补许多失败，因此整体投资组合是正面的。投资者称这些为“不对称赌注”。经济学家称之为“凸度”。

策略必须建立一个投注组合，具有这种“风投样”的非对称品质，无论是为了一个试图找到产品/市场契合点的小型初创企业，还是一个进入新市场的成熟公司。一个糟糕策略的迹象是成功需要一切顺利。通过一组非对称的赌注，成功使失败变得无关紧要，因此，无法预测的波浪冲击船只仍会带来前进动力。

这篇附带文章详细介绍了在一个不确定的世界中表现良好的策略。 创业公司的少数优势之一是它可以更快地学习，更快地做出反应，更快地交付；在水深火热时，创业公司更受青睐。

一种非对称赌注的形式是进入一个庞大且不断增长的市场。除了明显的好处之外，还存在着期权的不对称性：有许多利基可用，许多产品提供价值的可能途径，许多营销和销售渠道，而且每年都会更多。由于有许多尝试的选择，成功的方式也有很多；如果你的前几个想法不奏效，下一个可能会。有了很多成功的途径，你更有可能找到其中一条。船上的波浪。

³潜在客户已经在花钱，这意味着预算已经分配好，定价结构已经被理解清楚，媒体已经在报道，营销渠道已经建立，而且“蛋糕”在增长，因此即使是蛋糕的一小部分，也会自动增长。

宇宙中最强大的力量是复利。
—Albert Einstein

另一种不对称性是一种复利过程，这意味着它的存在越多，增长速度就越快。具有这种特征的事物自然增长得比按线性方式增长的任何事物都要大，即使它们最初很小。例如客户留存、客户升级和员工保留。另一个例子是与当前客户群规模成比例的增长向量，例如口碑推荐和病毒式产品（例如，一旦加入社交平台或在线协作工具，您倾向于邀请您认识的其他人一起加入）。大多数非线性增长的事物并非呈指数增长——这是正常的，仍然是一个很好的策略。一个常见的例子是经销商渠道，因为每个经销商随着时间推移会为您带来一定数量的客户，所以当经销商数量增加了 N 时，他们带来的潜在客户数量就会增加 N×M。例如，Intuit 通过为 CPA 提供使他们生活更轻松的软件来发展 Quickbooks，但前提是他们的客户使用 Quickbooks。CPA 开始要求他们的客户购买 Quickbooks，因此较少数量的 CPA 创造了更多 Quickbooks 销售量。

在负面方面，公司也面临着不对称的威胁。在十个竞争对手中，只有少数成为突围赢家，就会构成重大挑战。就像爱尔兰共和军（IRA）在一次未能暗杀英国首相玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）的轰炸之后所说的那句著名声明：“今天我们运气不佳，但记住我们只需要幸运一次。而你们必须一直保持幸运。” 一个制定了多个不对称赌注的策略并不需要始终依赖运气。

每个计划都会面临挑战，无论是可以预见的还是运气不好的。如果计划要成功，一切都必须顺利，那么它不会成功。无论是一个投资具有不对称上升空间，还是一系列赌注共同具有巨大上升空间，利用不对称性最大化了策略成功的机会，尽管会面临不可避免的艰难和无法控制的运气，因此对于“我们将如何取胜”至关重要。

例子: 亚马逊是一个陈词滥调的例子，但这仅仅是因为它恰当适用，即使忽略了AWS。起初只是一家书店，他们从未停止押注，不论是涉及相邻市场（如销售电子产品），再销售内部系统（如亚马逊的仓库、物流、机器人、履行等都被拆分出来，作为单独的产品出售），还是全新类型的产品（智能手机、云计算）。更令人印象深刻的是，新的押注有意地扰乱了先前的业务；根据早期员工安迪·约翰斯的说法（文章、播客），贝索斯是如此坚决要让 Kindle 取得成功，尽管这会损害他们的实体书籍业务，他将 Kindle 项目分配给当时负责书业务的高管，他说：“明天起，你的工作就是用 Kindle 消灭你的旧业务。”关键在于：许多押注都失败了，而失败是可以预料的。失败并不可取，但每次押注都有巨大的潜在上行空间和可控的下行预算。即使 Kindle 多年来也没有盈利，亚马逊 Fire Phone 也是彻头彻尾的失败。贝索斯以自己的话解释说，他们的策略实际上就是一个预期失败的非对称押注组合理论：

如果你要打出大胆的赌注，它们会是实验。而实验本质上是不确定会成功的。实验很容易失败。但一些重大的成功可以弥补许多没有成功的事情。

“我在 Amazon.com 遭遇了数十亿美元的失败。真的。你必须非常清楚地知道你想要建立怎样的公司。… 我们说过我们会去做大赌注。我们说过会失败。”

—The Guardian, 2014

前瞻

种树最好的时间是一百年前。第二好的时间是现在。.
—A proverb claimed by many peoples, across thousands of years

“Being agile” 是攀登那座被迷雾笼罩的寓言山的绝佳方式。一些路径是正确的，但回溯是不可避免的；这代表了谜题解决，而非失败。战略的作用在于首先确定我们想要攀登的是哪座山——我们为之解决的谜题，我们正在利用的机遇。如果一个“灵活、自主管理”的团队攀登了错误的山，那么一切就都白费了。

Being agile 的意思：不要假装你可以预测未来，应该假设我们“不知道的事情”数量比“知道的事情”数量更多，迅速对你主动尝试驳倒的假设进行迭代，并在有新信息出现时进行调整。学得最快的团队将获胜。花三个月时间试图预测未来的团队，现在已经落后了三个月，而未来仍不会像他们预测的那样展开。

战略的视野比公司中的任何其他部分都更长远。因此，它有责任展望长远。这是特别困难的，因为未来是不可预测的，数据只告诉您过去的信息，很少关于未来。

如果你可以在一个月内解决一个问题，那你应该这样做，但这也意味着这不是一个战略性问题。 任何在三个月内可以完成的事情，都不是你将建立要花费竞争对手数年时间才能克服的壕沟。 任何明确指定功能或时间表的内容都是路线图，而不是战略；战略明确规定市场和业务结果，以及主要决策和次要后果。 任何明确定义团队、角色、招聘或流程的内容都是操作计划，而不是战略；战略详细说明了需要整个公司共同完成的结果和活动，并非一个团队需要独自完成的工作。

人们自然而然地会被当下、紧急、战术性的事情所分散注意力，“低空果实”也会吸引他们。战略是我们挑选“高空果实”的地方，那些位于艾森豪威尔矩阵中“重要但不紧急”象限的部分。然后以“岩石、鹅卵石、沙子”优先级框架中的“岩石”来执行。

解释“如何取胜”的一部分是定义“获胜”的状态是什么样子的。通常被称为“愿景说明”，它描述了当我们取得成功时世界将会是什么样子：

愿景语句常常是战略文件中的第一句话，但却是由文件的作者们最后才构思出来的。只有当你充分理解所面临的挑战、要采取的主要、连贯的行动方针以及你想要的结果时，你才能总结出一个清晰的未来愿景。

战略就是确定公司面临的最关键长期挑战，以及最重要的“基石”，不是为了赢得当天的战斗，而是要确定三年后我们会如何赢得战争，如何实现我们的愿景，如何取得胜利。

例子: 谷歌收购 YouTube 后，他们制定了一个遥远的目标，即实现每天 10 亿次浏览。这一目标影响了从技术架构的要求到战略性辩论，例如巨大的观看量是否能够仅通过用户生成的内容实现，或者他们是否需要授权现有电视节目和电影库。有一次，他们意识到全球互联网网络基础设施没有足够的容量来每天播放 10 亿次视频，因此谷歌投入数十亿美元用于光纤和数据中心，以防止这成为瓶颈 - 这些数十亿美元的投资没有未来愿景的支撑就不会被花费。

糟糕的战略

缺乏这些特质的战略的糟糕迹象：

不简单

细节繁多的幻灯片。每页文字超过 20 个词。一连串的数字，未有故事性叙述解释它们带来的见解。没有通过图表“描绘画面”，或是有20个方框的图表。对于人们来说要从记忆中回忆的点太多了。重要概念未被简洁的短语总结，让人们能作为日常简略使用。

⁵细节很重要，如果作为可选阅读附加在摘要之后，进一步拓展。

不坦诚

公司未来悬而未决的事情。不会让读者感到“哇，天哪，我们该怎么办！”没有吓人的事情要求采取行动。如果不遵循指示，也不会产生严重后果。读者读完所谓的战略文件之后会觉得，“我们还是在忽视房间里的大象。”

不果断

不明确的决定不会让我们“轻松地说‘不’”对许多本来是绝佳、理性的想法。不明确我们在做些什么。非具体的目标市场（例如“面向所有人”），目标客户（例如“任何[头衔]”），工作目标。使用包含“和”字样的指示和标题以扩大范围而不是限制它。决定没有负面但被接受的后果。相互矛盾的决定。不会相互强化的决定。

没有杠杆

策略同样适用于竞争对手，甚至适用于另一个行业的企业。策略并未突出组织的特殊优势和持久资产，也没有解释如何应用它们来取胜，尤其是如何与竞争对手定位。没有明显的护城河被构建。没有一系列相互关联的决策网络使公司变得特别。要求组织克服不止一个或两个主要缺陷。

没有非对称收益

潜在的上行空间至少比成本大 10 倍。线性成本/回报，或风险/回报。没有在每个方面如何正确进行创建选择性，导致绝对必须成功的事情。一项行动需要多个不同的、困难的事情同时正确进行，否则整个策略将失败。

没有前瞻性

没有描述公司或产品的具体未来目的地。一个描述公司已经在做什么和已经是什么的“愿景”，而不是当我们成功执行我们的战略时事情将会有何不同。不指明正在创建哪些壕渠，以及如何创建。具体指定团队、产品、时间表或特征。处理可以在一个季度内解决的暂时挑战，而不是需要数年才能完全克服的长期挑战。描述如何在今年取胜，而不是在三年内取胜。主要依靠数据预测未来。

没有战略

这适用于几乎任何公司的通用陈述，即使在不同领域也是如此（例如：增长更快，降低流失率，聘用最优秀的人才，取悦客户，击败竞争对手）。这些是对我们期望发生的事情的渴望，而不指定如何实现。更注重财务目标而非如何赢得竞争市场。计划仅存在于某人头脑中，而不是书面记录并分享。书面文件在制定计划时未被参考。

一艘帆船总是向前航行，但如果您不决定具体的目的地，它最终会到达某个地方，但很可能不是您想要去的地方。

是时候决定你该如何赢了。

课后阅读: 我如何构建战略?

敬请关注未来的文章，将详细阐述制定出色策略的过程。部分答案已在《产品/市场契合路线图》和《打扰一下，有问题吗？》中提及。

不要等待。一个一般的战略仍然比没有战略要好。

延伸阅读

• 文章：Vince Law的《WTF是战略？》：定义愿景、使命、战略、路线图和执行等嵌套概念，从而将“战略”的角色置于相关背景中。
• 书籍：Richard Rumelt 的《好策略、坏策略》：并未详细解释如何制定策略，但对好策略和坏策略的观察非常出色。（Jeff Zych 摘要）
• 书籍：W. Chan Kim和Renée Mauborgne的《蓝海战略》：解释了如何构建一种策略，不仅“与竞争对手不同”（即在所谓的“红海”竞争激烈的市场中更好地竞争），而且以一种全然不同的方式竞争，在所谓的“蓝海”中创造全新的价值主张，往往会带来更高的利润，您会让自己定义到没有直接竞争对手的位置。
• 文章：Gibson Biddle提供的多部分系列关于如何打造一个将“如何取胜”转化为“该做什么”的产品策略。
• 文章：Taylor Pearson 论选择权，并如何在实践中应用纳西姆•塔勒布的话，甚至在个人层面上。
• 文章：《抱歉，这有问题吗？》在选择正确的“要解决的问题”和“为谁解决问题”上，增加成功概率。
• 文章：《使用需求堆栈进行竞争》在考虑客户价值、市场、竞争对手和颠覆时，使用需求堆栈进行竞争策略思考。
• 文章: 《当客户“愿意”支付时》，如何制定策略来吸引并留住客户作为您的盟友，帮助您增长并找到新客户，而不是通过强制让他们留下。
• 期刊文章：《设计学派：重新审视战略管理的基本前提》由 Henry Mintzberg 在《战略管理杂志》（1990年）发表，概括了传统战略构建，批评其缺陷，并探讨适用条件。