针对有效战略的三种杠杆
今天的文章依然来自 wp engine。文章的标题是 ：The three kinds of leverage that anchor effective strategies
以下是正文：
利用优势，而不是“修复弱点”，是取胜的方法。能差异化更好，最好是能持久化。以下内容是关于如何创造杠杆。
“杠杆”意味用最小的力量产生最大的效果；顺着自然之力的风或者傍着硬通货，而不是去打一场毫无准备的战斗。
利用杠杆无论你或你的公司能做什么，会使其他人惊讶于你在如此短的时间和如此少的资源下取得的成就，这不仅仅是一种“优势”，这就是杠杆。
有人说伟大的战略必须是不可动摇并且极具差异化，而且有完全独特的护城河。显然这是最好的，但忽视更直接和更易获得的杠杆是不明智的。
利用优势是做出伟大工作的唯一途径。（不是“修补弱点”。）更好的是，利用不同的优势意味着你击败了竞争对手。最好的是，这种差异化要能够持久。
发挥优势
"如何击败鲍比·费舍尔（国际象棋大师）？让他在除了国际象棋以外的任何事情上与你对弈。" — 巴菲特
为什么我们会很容易用几句话就能解释一家公司成功的原因呢？
Netflix 遨游在流媒体。
Snap 可在一个独特且简单的界面中让信息消失。
iPhone 有着无与伦比的设计。
Tesla 解决了电动车的性能和安全问题。
谷歌的 PageRank 算法比其他家都要好，因此它击败了其他十三家搜索公司并且获得了领先。
Twitter 的 140 字符限制，看似无用地微不足道，却创造了一种独特上瘾的沟通模式，这意味着它可以用在便宜的手机上以及不花费太多流量费。
这些公司的故事是关于在某一两个特定领域做得多么出色，这些故事不是包含 47 个复杂细节，也不是关于一份 28 页的战略文件。也从来不是关于这些公司如何“弥补弱点”。比如 Twitter 有许多弱点，它经常掉线：
如停机时间和安全漏洞这些基本问题确实需要解决，但这不是一种策略，而是一种运营上的必要性。Facebook 曾经的有一个著名的口号“快速行动，打破常规”，阐明了快速创新比任何其他事情都更重要。
甚至还有书籍赞美这一口号的益处和智慧：
在 facebook 不再是创业公司后，这样做就不明智了。庞大的鲸鱼失败并不可取。即使对于脸书，他们十多年前就正式改变了“快速行动，打破常规”这个口号。
Facebook 之所以打败 MySpace，并不是因为稳定的基础设施或者打破了某些常规；他们之所以成功是因为超高的增长优势。Twitter 在“搁浅的鲸鱼（掉线）” 出现多年后仍然持续增长，这是因为它独特的沟通体验。
扭转弱点是困难的，痛苦的，而且只会产生中性的结果，它不是伟大的，很可能会完全失败。利用我们内在的优势才能“赢得胜利”，而“赢得胜利”正是整个战略的目的。
这就是为什么程序员对于“用什么工具/语言/框架/流程来做 xxx ？”这个问题时。通常最好的答案是“你已经熟悉的那个工具”。熟悉的那个工具才能最好地利用你的时间——你最有限的资源。
Slack 以前是用 PHP 的，PHP 当时被认为是过时的编程语言。但 PHP 是创始人了解的语言，而客户也无论如何不会在乎这一点。Facebook 也使用了 PHP；当他们需要扩展规模并需要更高的性能时，他们发明了自己的 PHP。虽然代价昂贵，但那些从未起步的公司永远不会遇到规模扩展这个“好问题”。
偶尔你需要纠正一个战略性弱点才能取得胜利。不是操作上的弱点，比如“不稳定的基础设施”，而是那种你不断输给竞争对手的交易，因为产品或定位存在重大缺陷。某种程度上，我们需要改变“我们是谁”才能取胜。
一个好的战略会解释为什么这种冒险的、困难的、不自然的、昂贵的旅程仍然必须被采纳，以及为什么这是赢得胜利的最佳途径。这种情况不应该太多；可能不会超过一个。你承担不起这种旅程所需要的时间、人力或精力。
更好的方式是通过目标市场、目标人物以及产品的决策来避免弱点。所以如果你的弱点是你不能像某些竞争对手一样提供 24/7 的客户服务，那么可以称自己为“小而精”，意味着客户将与专家有着非凡的互动。当然，这些专家只在有限的时间内提供服务。如果你的弱点是团队规模小，无法开发成千上万的功能，那就为用户开发一个需求简单、简洁、精心构建的软件。不要包含用户不需要的所有的那些东西。
一些弱点如果超过某个阈值可能会使人无法应对，但通常情况下应该被忽视；正常状态是其中之一。对于这些类型，WP Engine 在谷歌的 SRE Book2 SLO 管理系统中取得了巨大成功；虽然它是关于基础设施的，但它是一个用于管理应该被满足而不是最大化的东西的通用系统。
你可以定义一个可商榷的度量标准（例如“过去28天的正常运行时间”），并定义可接受的阈值（例如 “99.5%“）。规则是：当度量超过阈值时，我们不会尝试改进它——这就像过度投资于永远不会变成优势的弱点。但如果度量值低于阈值，团队将予以解决——这解决了“最低可接受的弱点”问题。通过客观和明确地确定何时投资，我们会在正确的时间适量投资。想象一下停机事件，人们情绪激动，要求“我们必须投资，以确保这种情况不再发生。”这时，您需要之前同意的改进标准去改进产品。
一个跨职能团队每季度会议可以达成一致的阈值；当发生一些停机时，每个人都情绪激动，要求“必须有所行动，以确保这种情况不再发生”，这时就可以开始回头进行改进。
杠杆作用不仅仅关于优势；它也可以来自商业模式。自筹资金企业家之间的一种常见商业模式是几乎零边际成本的产品。软件也是以这种方式运行的，内容也是，包括博客，新闻简报，播客，视频，书籍，课件。为 100 人撰写的新闻简报与为 10,000 人撰写需要相同的努力，但后者可以创造出 1000 倍以上的收入。这就是为什么自筹资金的内容公司一开始很困难（所有的努力，没有收入，没有复利效应），但如果成功起飞，它可以极为有利可图（为相同的努力带来更多的收入几乎没有额外成本）。
边际成本：创建第一份拷贝可能是昂贵的，但销售下一份几乎没有额外成本。
杠杆作用也可以来自支持工具。截至目前，AI 可以生成简单的博客文章，尽管会有事实错误，没有个人例子，并且风格呆板。但是，AI 可以草拟十篇文章，而人类可以比从头开始生成它们更快地编辑，从而大大增加产出。同样，一个好的策略可能需要建立一个特定的支持系统，这种系统不仅仅“让我们更有效率”，而且使我们的效率提高了 10 倍，因此会成为一种新的杠杆形式。
激情是一种杠杆，它通过意志力让你的优势被放大。同样的能量能让你熬过重大挑战时的情感痛苦和苦工。这就是为什么“追随你的激情”是正确的，但并不完整。
魔术只是有人在某事上花费比任何其他人更多的时间。——雷蒙德·约瑟夫·泰勒 （彭恩与泰勒组合之一）
利用差异化的优势
这些优势是很不错的，但是你的竞争对手也拥有这些类型的优势。（你不是唯一一个拥有“超级有天赋，充满激情的工程师”的组织，所有内容公司都拥有同样的杠杆式商业模式。）
越重要的优势会让你的组织脱颖而出。这些优势更具战略性，因为它们帮助你在竞争中获胜，而不仅仅是利用你的时间。
这在概念上很简单；这些就是老生常谈的“差异化竞争优势”或“独特卖点”。但容易被简单化所迷惑：你很难发明出与众不同并且也适用于大部分目标受众的差异。正因为这一困难，这些优势需要在战略中明确确定；我们不会在日常工作中偶然发现这些。
科技和设计选择可以创造竞争差异。技术架构会使一些功能和能力变得简单，而使其他一些功能变得困难或不可能。设计可以使某些使用情况变得显而易见和愉悦，而另一些则令人讨厌或不可能实现。没有什么技术或设计是毫无取舍的。出色的策略会抉择这些取舍，展示它们如何与目标市场和目标用户匹配。因此您将如何利用这些取舍来取胜，而做出不同取舍的竞争对手将无法跟进，至少不会以极高的成本和花费更多时间来追赶你今天所处的位置。
以攻击敌人的弱点和您的优势所在处为主，不要攻击敌人的强点和您的劣势所在处。- 孙子兵法（找不到原文，知道的同学可以留言一下）
Heroku 发明了现在无处不在的 12 要素应用的概念，但只是在经历最初讨厌的取舍之后才能发现。比如要求使用 Bundler进行包管理（小编深有体会），强制使用 PostgreSQL 而不是 MySQL（普及度高出10倍），以及禁止数据落盘。开发人员最终接受了这些限制，因为综合起来，它们实现了一种新的开发、测试、部署和扩展应用程序的方式。如今，几乎所有的 SaaS 应用程序都遵循 12 要素原则，Heroku 在 Rails 市场上干净利落地赢得了十年。
然而，这些权衡会为您带来限制或问题，您将需要接受这一点。当这些限制出现时，您不应称之为“错误”。它们是选择自己的优势的结果，试图“修复”它们将需要极大的努力，这不会带来出色的产品，但会削弱您的优势，还会浪费时间和精力，本可以用来放大这些优势。
特定类型的技术差异化是解决特别困难的工程问题。这样做的优势在于，如果成功了，你可能已经创建了一道护城河（例如 Google 搜索，特斯拉汽车， OpenAI）。缺点是很可能会失败：花费太长时间，花费太多金钱，实际上并没有解决困难的难题，没有足够满足客户需求。因此，你应该选择软件中哪个子集应该是困难的：创造一个竞争护城河的东西，并利用其中一些优势或资产。
Google Wave本应改变一切：它取代聊天，电子邮件，文字处理，电子表格，文件存储，笔记，wiki 和网站。作为 Google Docs 的概念先驱而构建，它是第一个具有非常快速的多用户同时编辑功能的产品；你可以在屏幕上看到别人一个一个字符地输入。这项技术非常困难；没有人能拥有它，其他人在很多年后才有。不幸的是，它太困难了，所以失败了，但这证明了一个规律，即如果他们成功了，它将创造长期的差异化杠杆；项目联合创始人拉斯穆森表示，这是如此困难，即使他们被允许重头再来，以同样的团队，拥有他们现在拥有的所有知识，它仍然需要几年才能部署上线，而且可能仍然不会成功。这意味着竞争对手也会失败。
除了“大而棒的功能”，另一种不同的优势是洞见：当你理解了一个重要的真理，而世界其他人没有，或者特别是如果世界其他人确信相反是真的。他们的怀疑阻止了竞争。一旦被证明是真实的，其他人就会跟随，但为时已晚；这个策略已经取得了成功。彼得·蒂尔以“秘密（从零到一第 8 章）”而闻名，这些罕见且宝贵的洞见支撑了一些最著名，最成功的公司战略。
人们会在互联网上购买鞋子。- Zappos
人们会搭乘陌生人的车。- Uber，Lyft
人们想在陌生人的家里过夜。” AirBnB
火箭可以重复发射。SpaceX
性能最高的轿车可以由电池驱动。特斯拉
以 140 个字符为单位交流的人们能够建立河蟹社会。推特
大型企业将把他们的客户数据放在‘云端’ Salesforce 开源模仿品将打败几十亿美元的现存公司 RedHat
可以说只有在 Salesforce 证明 SaaS 是可行的之后，几乎所有软件公司都模仿了这种模式。只有在 Linux 击败 IBM，Sun，HP 以及其他所有人之后，开源仿品才开始搞“发明”。只有在 RedHat 成功地将“免费”开源软件变现，实现数百亿市值之后，投资者才投“开源公司”，现在才产生了数千亿美元的市值。
不幸的是，差异化往往会随着时间的推移而消退，有时是迅速消失的。“秘密洞见”会随着时间揭晓，几乎所有软件都可以被复制。专利应该提供保护，但哪家软件公司是通过专利制度来防止被模仿呢？因此，最有价值的战略差异化是一种需要数十年才会消失，甚至永远不会消失的差异化。
利用持久且独特的优势。
对我来说最重要的是弄清楚企业周围有多大的护城河。当然，我喜欢的是一座大城堡周围有一条大护城河，河里有食人鱼和鲨鱼。—沃伦·巴菲特
持久的差异化优势的词汇是“护城河”。护城河通常采取这种形式：“我拥有你没有的东西，而且，你要么没有能力获得它，要么不会投入足够的资源去实现它，或者在你尝试的情况下，你将不得不进行令人难以置信的时间和精力投入，可能还需要品牌调整，这不太可能成功，即使成功也需要几年的时间，到那时我们已经取得了胜利。”
这里有关于护城河的相关文章，包括一个案例分析。
除了那些传统的护城河之外，一种特殊且常被忽视的持久性差异化形式是利用竞争对手僵化的结构，即使他们想要反击也无能为力。
一个成本高昂的竞争对手必须要定价高，因此“以 10% 的价格提供 40% 的功能”这一策略利用了竞争对手无法匹敌的差异化点。这是创新者困境中一种简单形式的破坏。一个拥有简单产品且没有技术支持的竞争对手将无法赢得需求复杂的客户，因此“以企业价格提供企业产品”这一策略利用了竞争对手无法匹敌的差异化。
一个公开高声宣扬一套价值观念的竞争对手不能采取与这些价值相悖的行动，因此宣扬一套截然相反的价值观的策略将保持差异化。
一个投资于具有特定折衷的核心平台的竞争对手将无法改变这些折衷数年，甚至永远不可能；因此选择不同的折衷，导致不同的产品特性（和责任），将保持差异化。
一个利润来自特定产品的竞争对手，当另一家公司决定构建可以免费提供的同样产品作为引领业务的损失者时，他就无法降低价格：
网景（通过销售浏览器获取收入）被微软的 IE（Windows的引领者）击败。
盈利来自智能手机操作系统的竞争对手被谷歌使用 Android（谷歌生态系统的引领者）击败。
20 个专有的 Unix 操作系统被 RedHat 的 Linux 杀死（RedHat 的企业服务引领者，后来以 340 亿美元出售）
引用微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉关于他与必应的战略方法的话：“对我们来说，搜索是有利可图的增量。对谷歌来说，这并不是，他们必须保卫。”
一个重视可持续采购的公司无法与那些没有这种价值观的公司在价格上竞争；相反，一个重视可持续采购的消费者将选择前者，尽管更昂贵。
当然，除了苹果之外；尽管如此，全球 87% 的手机都是 Android，而苹果之所以留存，可能更多是因为硬件而不是操作系统。
最后，在竞争激烈的市场，可能没有一件事情是完全独特的，更不用说持久的。将多种因素结合在一起，形成互相强化、紧密结构的组合，即使竞争者成功复制了部分结构，也无法创造类似的产品。
这个想法也在《蓝海战略》中得到了探讨，尽管它早在下面的例子中就已经出现。
以美国低成本航空公司西南航空为例，这是一个拥有令人难以置信的商业模式的公司，在 2001 年 9 月的美国恐怖袭击和 2008 年的大衰退期间保持盈利，并在整整六十年的时间里，任何其他主要美国航空公司都至少破产过一次。
西南航空在行业中没有任何完全独特的因素，当然也没有任何竞争对手话无法复制的东西，但它确实有一系列的决策、特点、优势，甚至弱点，将它们结合在一起是独一无二的，已经持久了六十年，并解释了他们的成功。迈克尔·波特在 1996 年对这种组合进行了图解，二十多年后他的分析仍然准确，突显了它的持久性。
请注意一些属性可能被顾客视为优势（例如低票价和频繁可靠的出发），而其他则被视为弱点（例如没有餐食，没有行李转运，没有与其他航空公司的联接，没有长途航线）。关键在于所有决策都支持一个共同的结构，例如缺乏便利设施是让他们有更低价格的一部分，标准飞机上的短途飞行（有助于降低成本）也导致顾客喜爱的频繁可靠的出发。
战略是一套相互关联且强大的选择，使组织能够获胜。——罗杰·马丁
“我们独特的特性使我们独一无二”这个口号是很容易的，但除非它构成一个相互强化的网络，包括弱点，否则这并不是战略。除非书面战略解释了这个网络，使公司能够继续通过其行动和投资加强整个网络，包括接受弱点，而不是将它们视为“需要修复的缺陷”，否则这并不是持久的杠杆。
否则，这只是一堆特性。
给我一个足够长的杠杆，我将挪动世界。——阿基米德
如果公司不利用优势（而不是花费更多精力来支持一个仍然不会很好的弱点），就不会成功创造出伟大的东西。
如果公司不利用差异化的优势，就不会超越竞争对手，将很难赢得并保持客户，甚至更难以证明为盈利价格。
如果公司不利用持久且具有差异化的优势，公司的成功将是短暂的，差异化将是暂时的，而公司将再次降低到大力投入营销或降低价格直至不盈利。
一项成功的战略解释了公司将利用哪些优势，如何绕过而不是“攻击”其弱点，哪些优势可以用于实现差异化销售，以及公司正在构建哪些长期的壕沟。